Профессия product owner: обязанности и роль в команде

Профессия product owner: обязанности и роль в команде

Разбираемся, кто такой владелец продукта и какие у product owner обязанности, на примере компании Sifox
8 минут7364

Когда мы говорим о менеджерах в IT, то, как правило, в первую очередь упоминаем менеджеров проектов и продуктов. Но чуть реже среди вакансий встречается и такая позиция, как product owner — владелец продукта. И если границы зон ответственности между продактом и проджектом всё ещё обсуждаются, то владелец продукта — даже более дискуссионная роль.

Product owner? Это как product manager?

Основных интерпретаций здесь две. Первый вариант объяснения, чем отличается продакт-оунер от продакт- и прочих менеджеров, — методологический. В этой версии продакт- и проджект-менеджер — это специальности или должности сотрудников, а product owner — это роль в скрам-методологии. Таким образом, если команда работает не по Scrum, то и product owner’а там быть не может.

Другое толкование — более практическое и гораздо чаще встречается в реальной жизни, хотя не имеет методологического обоснования. Здесь роль product owner’а понимается буквально — владелец продукта. Схоже с продакт-менеджером, но ответственность за продукт более широкая и задач больше. Зачастую product owner совмещает роли продакта, проджекта и даже иногда аккаунт-менеджера и маркетолога.

В ряде структур он может быть единственным руководителем всех членов своей команды и иногда по статусу сопоставим с директором. То есть не «первый среди равных», как у продакт-менеджеров, а именно начальник — так бывает в организациях, где эта роль толкуется именно таким образом. Причём если в компании есть product owner, то это совершенно не исключает того, что в команде могут быть и продакт-, и проджект-менеджеры. Распределение задач и ответственности между ними может быть очень разным — всё зависит от компании.

Продакт-оунер на примере Sifox

Компания Sifox, где я сейчас работаю, создаёт и внедряет продукты для мобильных операторов. Наши заказчики — очень крупные компании по всему миру, а наши продукты — это технически серьёзные платформы с высокими требованиями по нагрузке и отказоустойчивости. Это не те вещи, которые можно сделать за неделю: каждая доработка занимает много времени, а каждое новое внедрение продукта у оператора требует значительных кастомизаций продукта, настроек и согласования деталей с заказчиками. Так что мы пришли к роли product owner’а (во втором значении) почти сразу. Расскажу, как она эволюционировала по мере роста компании.

Как это выглядело раньше? Когда продукты только создавались, а клиентов было не так много, во главе команды стоял product owner. Он определял стратегию развития продукта, руководил командой в процессе его разработки, курировал внедрения и взаимоотношения с заказчиками. По сути, он выполнял роли продакт-, проджект- и аккаунт-менеджера.

Продукты усложнялись, у них появилось несколько ответвлений и возможностей для кастомизации. Чтобы развивать их, потребовалось проводить больше исследований, анализировать много метрик, а также совершенствовать продукты технически: работать над надёжностью, масштабируемостью и так далее.

Заказчиков тоже прибавлялось — так что потребовалось гораздо больше усилий, направленных на внедрения, кастомизации, адаптацию продуктов и взаимодействие с клиентами. В результате роль продакт-оунерa трансформировалась, и за тот диапазон задач, которые раньше решал он один, взялись сразу несколько менеджеров.

Чем занимается product owner теперь

В зависимости от этапа развития продукта и собственных компетенций, в нашей структуре product owner может управлять командами и сам заниматься разными аспектами управления продуктом. Теоретически, вариаций могло быть с десяток. Расскажу, какие конфигурации команд и роли менеджеров представлены у нас.

Продукт на этапе идеи или гипотезы

В этом случае продукта как такового ещё нет — есть только предположение о том, что можно было бы сделать: чтобы это было реально технически и востребовано на рынке. Эдакий стартап внутри компании. Product owner в этой истории эквивалентен классическому продакт-менеджеру. Его задача — разобраться с имеющимся набором идей и гипотез и проработать их, изучая рынок, потенциальных заказчиков и пользователей. А ещё обговорить с технической командой возможности реализации, спрогнозировать бюджет продукта и сформировать план его создания — и здесь в первую очередь должны быть представлены способы верификации предположений. 

Иногда для подтверждения гипотезы нужен прототип

По мере готовности продакт презентует результаты исследования и план действий перед «инвесторами» — руководителями компании. А они решают, стоит ли выделять ресурсы команды и продолжать работу над гипотезой. Здесь есть ещё одна особенность: продукты Sifox ориентированы на абонентов мобильных операторов, поэтому мы не можем просто так взять и разработать что-то новое, пока не продали это оператору. Так что недостаточно того, что продукт интересен компании, — нужно ещё убедить в его перспективности хотя бы одного клиента.

Продукт на этапе разработки

Когда гипотеза подтверждается и компания совместно с оператором решают сделать новый продукт, команда заметно расширяется — и менеджер уже становится полноценным продакт-оунером. Ему выделяются технические ресурсы, а задачи ставятся уже другого порядка.

Нужно детально описать, как будет выглядеть новый продукт: пользовательские сценарии, ограничения, крайние случаи, этапы реализации, метрики. По ходу этого процесса возникает куча больших и маленьких вопросов, и для ответа на большинство из них было бы правильно проводить отдельные исследования.

Это описание тоже важно до мелочей согласовать с оператором. У оператора есть свои продакты и другие заинтересованные сотрудники, например технические специалисты, и ни у кого не должно возникнуть противоречий в видении продукта.

Согласования внутри оператора иногда принимают абсурдный оборот

Продукт нужно будет внедрить — то есть установить разработанное ПО в контуре оператора, интегрировать с множеством других систем, убедиться, что никакая логика не ломается, а система выдерживает нагрузку.

Ну и, чтобы было что внедрять, продукт всё-таки понадобится разработать — это отдельный важный процесс.

На ранних этапах (при создании MVP, например) или если продукт несложный, всё это может делать product owner — в Sifox именно так и было долгое время. Но в одиночку выполнять на высоком уровне все эти обязанности может оказаться непосильной задачей, поэтому некоторые из них владелец продукта может делегировать менеджерам. У нас обычно привлекается проджект для управления внедрением и разработкой, а продакт-оунер занимается остальными задачами. С проджекта спрашивает только результат, то есть является для него внутренним заказчиком.

Примерно так выглядит product owner, который пытается выполнить все задачи самостоятельно 

Продукт на этапе развития

Когда первое внедрение продукта пройдено, а все гипотезы о его жизнеспособности и нужности подтверждены, продакт-оунер получает ещё обязанностей на свою голову.

Продукт нужно «упаковать» — то есть создать маркетинговые материалы: сначала их должен кто-то разработать, а потом поддерживать в актуальном состоянии.

Продукт нужно научиться реплицировать, масштабировать и продавать. То, какой вид приобрёл продукт в результате первого внедрения, может отличаться от того, что необходимо другим операторам. Например, для работы с голосовой почтой в Африке надо как минимум научить её говорить на местных языках. Важно понимать, какие детали продукта продавцы могут предлагать клиенту поменять, а что должны отстаивать в неизменном виде; какие аспекты продукта могут быть интересны тем или иным лицам, принимающим решения в структуре заказчиков. Каждая продажа — новое внедрение. Это очень времязатратный процесс, который, как правило, начинается внезапно и не терпит промедлений.

Каждое новое внедрение пополняет копилку клиентской базы продукта. И за каждым оператором, где установлен наш продукт, нужно следить: проверять отчётность, выставлять счета, предлагать дополнения и расширения, своевременно отбиваться от сравнений с конкурентами. Чем больше клиентов, тем больше такой работы.

Продукт нужно развивать. Появляются новые идеи по улучшениям и выручке, зачастую что-то предлагают сами заказчики. Каждую такую идею нужно обсчитать, принять решение, а в случае необходимости — разработать и внедрить новую фичу.

Помимо бизнес-развития есть ещё и техническая сторона решения: продукт нужно постоянно поддерживать, вовремя расширять инфраструктуру и реагировать на обращения операторов и аварии. Со временем может потребоваться переработка модулей, может остаться какой-то техдолг. Продакт должен быть в курсе происходящего.

Список можно продолжать более мелкими задачами. Но, думаю, уже понятно, что одному человеку тут не управиться. Когда заказчиков было не так много, я сам пытался успеть всё. Но это плохая практика — делая хорошо что-то одно, продакт-оунер не может уделять должное время и внимание всему остальному, и продукт от этого в любом случае пострадает. Поэтому часть задач важно вовремя делегировать, иначе получится как на картинке.

Вот так выглядит продукт, product owner которого пытался выполнить все задачи самостоятельно

В Sifox для продуктов на этом этапе сложилась следующая конфигурация: 

  • Продакт-менеджер анализирует метрики, формулирует гипотезы, проводит исследования для их проверки, а также формирует итоговые требования к новым функциям продукта.
  • Проджект-менеджер руководит внедрениями продуктов и разработкой тех новых возможностей, которые описывает продакт. Также проджект выполняет роль технического пресейла: выявляет все кастомизации, необходимые для внедрения продукта конкретному оператору, и формируют таким образом скоуп проекта.
  • Аккаунт-менеджер в первую очередь ищет новых клиентов. Но его задача — не просто найти возможность для продажи, а довести её до подписания контракта. Потом, уже после внедрения, он поддерживает корректность и регулярность счетов, следит за удовлетворённостью заказчика.
  • Менеджер по маркетингу помогает проводить исследования и готовит материалы по продукту: описания, презентации, калькуляторы и многое другое. Их нужно довольно много, а ещё они нуждаются в постоянном обновлении.

При этом роль product owner’а по-прежнему сохранилась у нас в компании. Он главный по продукту, в развитии которого участвуют менеджеры. Фактически продакт-оунер руководит всей этой командой.

Какие компетенции важны для продакт-оунера

Диапазон полезных для владельца продукта компетенций сопоставим с количеством его обязанностей. В первую очередь отмечу широкий кругозор, способности к долгосрочному планированию и в то же время к решению текущих мелких задач. Во многом product owner’ы совмещают качества продакт- и проджект-менеджеров:

  • амбициозность и целеустремлённость;
  • навыки проведения исследований и интервью;
  • лидерство и работу с командой;
  • проведение переговоров и презентаций;
  • аналитику, работу с данными;
  • способность описывать требования и сценарии работы продукта;
  • умение правильно реагировать на сложности и неудачи.

Всё это можно воспитать в себе, хоть и потребуется немало времени. Лучше всего эти навыки нарабатываются с опытом — а чтобы его получить, начать можно с ролей попроще. Дерзайте!

менеджментproductmanagement
Нашли ошибку в тексте? Напишите нам.
Спасибо,
что читаете наш блог!
Posts popup